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Uniqlo 柳井正巴黎宣言:我们,不是快时尚

作者: 分类: V假生活 发布于:2020-06-09 浏览(363)


Uniqlo 柳井正巴黎宣言:我们,不是快时尚

9 月 26 日,选在巴黎时装週正如火如荼开展的时间点,平价服饰品牌优衣库(Uniqlo)展开一项创举──举办史上首场大型装置艺术展览,力拚在这场国际时尚盛事中插旗。

罗浮宫旁的杜乐丽花园,现代美术馆高悬起两层楼高的布幕,写着「The Art and Science of LifeWear」(服适人生的艺术与科学)。开幕仪式上,优衣库母公司迅销集团总裁柳井正致词时,反覆强调两个观念:第一,要以高质感基本款迎战瞬息万变的流行趋势;第二,彻底与快时尚划清界线,「我们不是快时尚,我们要做的服装,正好和快时尚相反!」

这场展会、这项宣言,对这个向来低调的品牌别具意义。2016 年,优衣库曾一度迎来创业史上最低谷,下半年度净利衰退高达八成,今年 7 月公布的第三季表现却令人惊豔──在 Gap、H&M 等平价服饰品牌普遍衰退之下,不仅前 3 季净利较去年同期成长 23%,海外市场营收正式超越日本市场,财报更乐观表示:「预计 2018 年可创下有史以来最高利润,达到 1,300 亿日圆。」

短短 2 年内快速翻身,大张旗鼓宣示未来方向,靠的是什幺?

首先,优衣库调整了物流策略。早在 2014 年,柳井正就将物流配置的重要性形容为一种工业革命。他捨弃过去远在中国与东南亚各地的大型「生产仓库」,改成位于日本近郊、数量多 10 倍的中小型仓库,一可降低物流费用,二可配合门市的缺货需求补货,三还可即时统计库存数据,快速生产追加,避免一次下单即累积大量库存。儘管无法透露具体数字,「但我们的物流成本明显下降了!」迅销高级副总裁胜田幸宏透露。

其次,是「有明计画」,也就是柳井正宣布转型为「数据消费零售公司」后,一系列的科技化策略,找来全球大型科技公司合作,力求从设计、生产、製造到全员的工作方式都导入数据。

例如今年 9 月,Google 透露正与优衣库合作推出新 AI 计画,让所有员工都能透过平台接触数据;《日本经济新闻》也报导,优衣库将引进透过 AI 来分析天气变化、流行趋势的技术,避免商品预测失準。

最后,是彻底釐清品牌定位。优衣库向来以品项少出名,产品数量甚至不到 Zara 的三分之一。但是,优衣库决心彻底将「品质」拉到最前面,例如与日本岛精机製作所合作,推出宛如 3D 列印般、可一体成形织造喀什米尔毛衣的针织机。这次的宣言与展会,更等同远离快时尚,改与质感更佳、强调工匠技艺的精品拉近距离。

现场 20 几国媒体中,《商业周刊》是唯一到场的台湾媒体,并取得独家访问,与柳井正直接对话。一手创办优衣库、宣布 2019 年将退休的他,这两年如何扭转公司劣势?对未来有何具体规画?以下是採访摘要。

净利谷底翻身只花 2 年
我们不做穿一次就扔的衣服,得到认同

《商业周刊》问(以下简称问):2016 年,迅销集团净利曾一度衰退八成,却能在 2 年内快速回稳,今年还将创下历史新高,最关键的原因是什幺?

柳井正答(以下简称答):(思考大约 10 秒才开口)嗯……是什幺呢?我自己也说不清楚什幺是最关键的原因(笑)。我想,我们对服装的基本方针,在全球逐渐得到顾客的承认与支持,这应该是最大的因素,背后当然还有很多细节。

我认为,全球服装的发展方向,和我们提出的 LifeWear 是一致的:服装只是工具,是人基于自身的个性,去选择要穿什幺样的衣服来展现自己。在过去,快时尚总是追赶着流行的趋势,但对优衣库而言,还是以基础款和经典款为主,只稍微融入一些流行的元素。

服装的製作过程,对环境本身就是一种负担,更何况追逐流行所製造出来的服装,有很大一部分都是不被需要的东西。因此,优衣库绝对不是一个快时尚品牌,我们最大的理想,不是做那种穿一次就扔掉的衣服。这样的方针,逐渐在各国得到了大家的认同,特别是亚洲国家。

问:你曾把建设物流对品牌的重要性形容为一种工业革命,迅销集团目前的仓储物流策略为何?

答:对品牌而言,库存放在仓库里的时间越短越好,我的目标就是今后尽可能减少库存,希望是一边销售一边生产,要把(公司的)体质调整成这样的状态。

当然,这种追求是永无止境的,我们才起步不久(注:前年开始大规模调整仓储物流策略),每年我们都会再做改善。今后包括亚洲、欧洲、北美,都会扩大展店,依据这样的计画,我们也正在选择适合的製造基地,可能会做出转移。

问:意思是随着展店规模扩及各洲,生产和物流也可能跟着一起移动?

答:物流一定要保持弹性,但我觉得最适合生产的还是亚洲,所以生产不会转移出去,但会持续扩大。像是南亚、西亚、孟加拉、印度这些国家,我们可能会大规模的投入生产,把供应链放到这些地方去。

对抗电商,工作方式大改
以前按季节生产,未来以数据为导向

问:全球零售业者都遭逢电商冲击并力求转型,你也曾在去年提出「有明计画」做为因应之道,目前进展如何?

答:关于有明计画,大家好像都会直觉联想到电商,但对我们来说,它的真正目标,是从各层面着手,彻底转变我们习以为常的工作方式。

有明计画的涉及範围非常广,从商品设计、企画、销售到物流、顾客服务都有,简单来说就是把所有流程中得到的数据都蒐集起来,再以它为基础,重新去规画最源头的生产。

举例来说,什幺样的商品最受到欢迎?这个问题,消费者、销售人员和商品策画人员,都有各自的答案,我们把大家的讯息全部整合在一起,找出共通逻辑,再做成新商品提供给顾客。可以说,以前是按照服装产业的季节惯例去生产,未来改以数据为导向,任何季节的商品,都有可能在全球任何地方销售。

至于电商,我的态度是:如果你的实体店舖卖不好,电商肯定也会卖不好。特别是优衣库强调材质和高性价比,如果你没有亲手摸到衣服,就无法感受材质,所以我们的实体店一定会继续扩点,这是电商无法满足的部分。

当然,实体店也要改变沟通方式。例如这次主题是毛衣,那就要运用科技,在店里把毛衣从原料、生产流程、运用怎样的技术、如何让价格可以负担等真实而详细的资讯传达给顾客。我认为,未来每项商品都应该做到这一点。

问:今年,优衣库创下海外营收首次超越日本市场的纪录,这件事对你有什幺样的意义?

答:服装是文化的一部分,每个国家都有属于自己的民族服装。在日本,我们的民族服装其实是和服,如今优衣库贩售的这类服装被称为「洋服」,是战后美国地区的服装元素进入日本,又经过长年的融合和优化而成的。

欧美人士对于洋服有很高的自豪感,认为这是全球通行的标準服装,因此过去亚洲在服饰产业总是比较低调,多半只扮演生产製造的角色。但如今,我们亚洲做出来的洋服,也能得到全球市场的认可了,从製造、设计到品牌本身,我认为,今后会是亚洲的时代。

问:这段过程中最困难的是什幺?

答:实现一个跨文化的团队经营。以前都是针对特定族群做出来的服装,如今必须摒弃一些人的自满和骄傲,学习客观以别人(各国不同的消费者)的立场视角去设计、企画我们的商品。

优衣库的团队包括亚洲人、美国人、欧洲人等,我们是和全球的人一起工作,非常国际化。以前,可能没有一个亚洲服装品牌可以实现这样的场景,就像这次能在巴黎时装週完成展览,对我们内部来说也是创举。

70 岁交棒,接班人在哪?
做决策能让大家追随,就是我要找的

问:说到团队,你曾提过 70 岁就要交棒,目前的退休计画进展如何?对未来接班人才的养成有什幺具体条件?

答:我眼中的优秀人才,第一要能做决策,第二要能付诸行动,只要符合条件,不限国籍。集团在全球有 13 万员工,一旦有人做出的决策,能让大家都追随、愿意跟他一起实现,那就是我要找的接班人。

我肯定是无法 70 岁退休了,身为创业者,我也没有所谓的第二人生,可能会工作到死前最后一天(大笑)。

但其实,大家好像有点误解,优衣库早就不是我说了算,我们是靠团队合作去做好经营。公司以 CEO 为核心,当每个事业体的 CEO 都愿意负起责任,确保自己的部门不出问题,经营团队就会自发性运转,只有这样,公司才可能持续成功。

像我这样身兼创办人、总裁、又是公司实际决策者,很多权限集中在同个人身上的情况,未来应该不会再出现了。不管我活着,或哪一天不在了,我要确保日常的工作不会受到任何一点影响,这就是我现阶段最重要的职责。现在的迅销,应该已经实现这个状态了!